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　　在上一篇文章發(fā)出以后，很多來(lái)自傳統(tǒng)OEM（這里傳統(tǒng)僅僅為了界定存在幾年以上的OEM和造車新勢(shì)力而已）的同學(xué)紛紛表示，最近各種汽車行業(yè)即將被顛覆的論斷已經(jīng)聽(tīng)得耳朵快起繭子了。當(dāng)然，我前面那個(gè)用來(lái)分組的定語(yǔ)還是透漏了更多信息：今天大家都身處一個(gè)變革周期當(dāng)中，對(duì)最終方向疑問(wèn)不大，但對(duì)變革速度、周期以及兌現(xiàn)方式卻沒(méi)啥共識(shí)。對(duì)于誰(shuí)將主導(dǎo)未來(lái)的汽車行業(yè)這件事，現(xiàn)在傳統(tǒng)OEM、造車新勢(shì)力和科技公司三大角色之間顯然各有自己的判斷和主張。這對(duì)于中國(guó)汽車行業(yè)而言顯然是一件令人欣慰的事情，因?yàn)榇蠹抑�所以各自選擇自己所處的隊(duì)列，很大程度上還是基于某種價(jià)值認(rèn)同，而非僅僅要一份工作。

 

　　既然大家對(duì)行業(yè)變革的短期進(jìn)程分歧這么大，我們干脆就把第二篇文章聚焦在這個(gè)主題上，談一談未來(lái)2~3年汽車市場(chǎng)上，傳統(tǒng)OEM會(huì)和造車新勢(shì)力產(chǎn)生哪些交鋒。今天我們首先從不同角色在未來(lái)2~3年的最佳行動(dòng)策略或者戰(zhàn)略重心的預(yù)測(cè)談起。

 

　　豪華品牌：與特斯拉正式全面交鋒
 

　　應(yīng)該說(shuō)豪華汽車品牌中，只有BBA及以上的品牌擁有較深的護(hù)城河。至于謳歌、英菲尼迪這些依然處于危險(xiǎn)地帶。這里我們所說(shuō)的豪華品牌更多是BBA這三家，他們與特斯拉的交鋒其實(shí)很早便已開(kāi)始了，但真正的全面交鋒還要等到Model 3的產(chǎn)能真正開(kāi)始爬升的時(shí)候，這個(gè)周期大概還需要12~18個(gè)月。

 

　　對(duì)于汽車行業(yè)而言，特斯拉確實(shí)是一個(gè)完全與眾不同的品牌。當(dāng)你坐到Model X的前排，抬頭看一下他那塊巨大的前擋風(fēng)玻璃的時(shí)候，你便可以意識(shí)到這種差異有多顯著：源于直升機(jī)的前擋風(fēng)設(shè)計(jì)，大概也只有特斯拉才敢拿到汽車上來(lái)，但這種設(shè)計(jì)改變給用戶帶來(lái)的震撼絕對(duì)是完全超越傳統(tǒng)車的。

 

　　最近我曾總結(jié)過(guò)顛覆式創(chuàng)新出現(xiàn)的四種前提：

 

　　1、成本大幅降低：也就是新技術(shù)在成本方面擁有老技術(shù)無(wú)法比擬的優(yōu)勢(shì)。例如今天的板式家具取代過(guò)去的實(shí)木家具，成本下降了幾倍。

 

　　2、效率大幅提升：例如汽車取代馬車，這個(gè)不用解釋了。

 

　　3、用戶需求轉(zhuǎn)移：蘋果取代諾基亞便是這種，用戶的注意力由通話功能轉(zhuǎn)移到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)上面來(lái)。

 

　　4、環(huán)境或者資源倒逼：例如新式制冷劑取代氟利昂，無(wú)殘留農(nóng)藥取代敵敵畏等等。

 

　　仔細(xì)想來(lái)，以今天的電池技術(shù)，EV若想全面取代傳統(tǒng)車，只有第3種模式還算靠譜。至于第4鐘，我在上一篇文章中說(shuō)過(guò)鋰礦石的問(wèn)題，由于EV對(duì)鋰的依賴，一旦EV取得突破，鋰礦石將比石油耗盡的快得多。

 

　　而特斯拉顯然是第3種模式的踐行者，他們通過(guò)重構(gòu)一個(gè)原生平臺(tái)，把當(dāng)下EV的優(yōu)勢(shì)全面挖掘出來(lái)。當(dāng)然這種優(yōu)勢(shì)首先體現(xiàn)在70萬(wàn)元以上的高端市場(chǎng)上，而今天隨著Model 3的陸續(xù)投放，特斯拉對(duì)BBA的壓力才真正全面顯現(xiàn)出來(lái)。當(dāng)然與今天很多新勢(shì)力不斷強(qiáng)調(diào)的生態(tài)系統(tǒng)不同的是，我認(rèn)為特斯拉與BBA交鋒的焦點(diǎn)仍在汽車產(chǎn)品本身。特斯拉沒(méi)有那些讓人眼花繚亂的APP，他盡量展現(xiàn)的依然是汽車產(chǎn)品本身的巨大進(jìn)步，并在用戶看得見(jiàn)摸得著的地方形成與傳統(tǒng)汽車的顯著差異。這顯然是更加有效的。

 

　　應(yīng)對(duì)特斯拉以及其他潛在的挑戰(zhàn)者，BBA們最初的反應(yīng)其實(shí)是令我失望的。我并不覺(jué)得他們調(diào)整自己品牌定位，把自己由產(chǎn)品制造商調(diào)整為移動(dòng)出行服務(wù)商有什么真正的意義。但2017年的法蘭克福車展他們推出的一系列展車還是給了我很大驚喜，無(wú)論如何，他們已經(jīng)為迎戰(zhàn)電動(dòng)化時(shí)代在產(chǎn)品定義層面做好了準(zhǔn)備，而且這些設(shè)計(jì)在充分繼承自己品牌基因的基礎(chǔ)上，同時(shí)注入了大量EV時(shí)代應(yīng)該具有的元素。因此，2年后的全面交鋒才真的非常有意思。

 

　　普通合資品牌：股東之間同床異夢(mèng)的弊端即將全面顯現(xiàn)
 

　　在中國(guó)市場(chǎng)，普通合資品牌，下至現(xiàn)代、起亞，上至大眾、別克等等，他們與國(guó)內(nèi)公司在股權(quán)和控制權(quán)上幾乎5:5的對(duì)等結(jié)構(gòu)，在過(guò)去20年曾經(jīng)為他們順利引入新車型，擴(kuò)大在華市場(chǎng)份額，同時(shí)又可以充分保證各方股東的權(quán)益起到了非常關(guān)鍵的作用。但如今，隨著市場(chǎng)整體進(jìn)入零和博弈階段，以及自主品牌的全面崛起，甚至局部趕超（這一點(diǎn)上一篇文章也提到過(guò)，比如平價(jià)合資已經(jīng)全面萎縮），上述股權(quán)結(jié)構(gòu)的弊病開(kāi)始越來(lái)越明顯地暴露出來(lái)。

 

　　首先，這種股東結(jié)構(gòu)對(duì)應(yīng)著更高的公司治理成本，導(dǎo)致低端合資品牌未來(lái)難以對(duì)抗自主品牌的上攻。這些成本高在哪呢？例如合資公司需要在一個(gè)崗位上設(shè)置兩個(gè)基本重疊的管理者，中方一個(gè)，外方一個(gè)，而且外方員工的薪酬和待遇遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于此人在國(guó)外的收入。再如合資車企若要引入某個(gè)車型，必須向外方股東支付技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)，雖然這筆費(fèi)用相當(dāng)于自主品牌的研發(fā)投入，但自主品牌通過(guò)研發(fā)可以積累能力，并且逐步降低成本，合資品牌卻幾乎什么也留不下。

 

　　其次，上述股東結(jié)構(gòu)導(dǎo)致合資公司決策效率低下。今天我們看到的最為顯著的一個(gè)例子就是大家在車聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用領(lǐng)域的投入，合資車型T-box的裝車率顯著低于自主車企。因?yàn)殡p方股東誰(shuí)都不愿放權(quán)給對(duì)方，于是大量的談判、博弈就會(huì)把整個(gè)決策拖垮。

 

　　第三，雙方股東都愿意把各自成本直接注入合資公司，而不是等著最終的分紅。例如前面提到的技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)，顯然把這些成本轉(zhuǎn)嫁給合資公司要比未來(lái)拿走50%的分紅更劃算。

 

　　過(guò)去市場(chǎng)好的時(shí)候，合資品牌相對(duì)自主品牌的護(hù)城河深的時(shí)候，股東結(jié)構(gòu)弊端可以被有效掩蓋，但如今很多品牌遭遇困難了，這個(gè)問(wèn)題就必須立即著手解決。例如北京現(xiàn)代、東風(fēng)悅達(dá)起亞，他們首先需要解決的問(wèn)題就是摩比斯對(duì)合資公司利潤(rùn)的侵蝕。未來(lái)幾年，這類問(wèn)題會(huì)越來(lái)越明顯。

 

　　自主品牌傳統(tǒng)OEM：只有進(jìn)入第一梯隊(duì)才有未來(lái)
 

　　在上一篇文章中，我又一次拿出了自主品牌三個(gè)梯隊(duì)那張圖。在我眼里，這張圖太重要了，他幾乎勾勒出未來(lái)10年自主陣營(yíng)的歸宿。

 

　　第一梯隊(duì)需要強(qiáng)化品牌戰(zhàn)略，改變?cè)鲩L(zhǎng)模式了。目前看，第一梯隊(duì)中長(zhǎng)安在這方面面臨的壓力最大，他們的產(chǎn)品組合內(nèi)部，車型使命與品牌基因定義依然需要強(qiáng)化，疊加車型的邏輯需要優(yōu)化。至于今年剛剛進(jìn)入第一梯隊(duì)的傳祺，他們也會(huì)逐漸面臨這類問(wèn)題，尤其是他們的轎車市場(chǎng)依然沒(méi)有打開(kāi)。

 

　　第二梯隊(duì)如果處于上升期需要加速產(chǎn)品組合的布局；如果處于下降期或者振蕩期，需要思考的就是產(chǎn)品戰(zhàn)略調(diào)整的問(wèn)題了。我們看到比亞迪今年真的出現(xiàn)問(wèn)題了。在我看來(lái)，比亞迪的問(wèn)題是企業(yè)文化問(wèn)題：作為一個(gè)創(chuàng)新品類（EV）的旗幟品牌，比亞迪早在5年前就應(yīng)該改造內(nèi)部文化和價(jià)值觀。如今他們產(chǎn)品高端化的進(jìn)程看似全面受阻了，過(guò)去在EV市場(chǎng)先行一步的優(yōu)勢(shì)正在喪失。

 

　　第三梯隊(duì)，很多公司恐怕需要思考的是如何全身而退的問(wèn)題。如果年銷量不足10萬(wàn)輛，平均售價(jià)不到10萬(wàn)元，這類品牌已經(jīng)越來(lái)越難以找到生存空間了。如果短期內(nèi)（2年）拿不出像樣的產(chǎn)品，尋求被收購(gòu)或者與外部合作代工也許是更好的選擇。

 

　　獲得牌照的新能源車企：看得準(zhǔn)比做得快更重要
 

　　從去年開(kāi)始，發(fā)改委一共發(fā)出了15張新能源牌照，接下來(lái)他們還要過(guò)工信部那一關(guān)。今年夏天的時(shí)候，我曾專門寫過(guò)三篇文章分析國(guó)家對(duì)造車牌照管理方面的政策失誤：既要過(guò)程管理，又要目標(biāo)管理。最終導(dǎo)致這些車企不得不把注意力集中在重走此前那幾十家自主品牌探索造車的老路上來(lái)，把2/3以上的資金都固化在重資產(chǎn)上面，而失去創(chuàng)新能力。反過(guò)來(lái)而言，擁有規(guī)范的造車資質(zhì)畢竟是這些新OEM有別于代工模式最大的優(yōu)勢(shì)，因此確認(rèn)資質(zhì)的努力和投入肯定是必不可少的。

 

　　眼下最為重要的問(wèn)題是，這些同樣依賴巨額融資驅(qū)動(dòng)的車企如何能夠挑戰(zhàn)傳統(tǒng)OEM，如何在慘烈洗牌過(guò)程中脫穎而出？

 

　　在上一篇文章中我們預(yù)測(cè)未來(lái)2年很可能是EV市場(chǎng)第一輪洗牌的過(guò)程。與此同時(shí)，資質(zhì)本身就是這些OEM最大的融資題材。如果基于這種判斷，這些OEM們大可不必像互聯(lián)網(wǎng)造車公司那樣急于投放量產(chǎn)車型，而是更應(yīng)在完全取得資質(zhì)的同時(shí)看準(zhǔn)方向，看得準(zhǔn)比做得快更加重要。

 

　　從另一個(gè)角度看，即便這些車企能夠把車造好，怎么賣依然是一個(gè)嚴(yán)峻的問(wèn)題。如今全面的4S模式早已不現(xiàn)實(shí)了，自建渠道（以2S為主）也許是最佳選擇。但這里的問(wèn)題不僅僅是建設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)需要的投資，OEM還要自己消化庫(kù)存。因?yàn)檫^(guò)去車造出來(lái)了，經(jīng)銷商是需要拿全款（至少也是承兌匯票）把車?yán)�走的，現(xiàn)在經(jīng)銷商沒(méi)有了，OEM就需要把自己的現(xiàn)金流擴(kuò)大兩倍才能撬動(dòng)市場(chǎng)。這個(gè)壓力無(wú)疑是巨大的。

 

　　互聯(lián)網(wǎng)造車新勢(shì)力：收購(gòu)傳統(tǒng)OEM的機(jī)會(huì)即將來(lái)臨
 

　　2017年底是互聯(lián)網(wǎng)造車新勢(shì)力集中發(fā)布準(zhǔn)確量產(chǎn)計(jì)劃的時(shí)候，我們看到蔚來(lái)、車和家、小鵬等等諸多新品牌密集發(fā)布。理性地講，所有這些新發(fā)布的車型或者商業(yè)計(jì)劃都存在“硬傷”，或者說(shuō)這種所謂“硬傷”是在以當(dāng)前市場(chǎng)結(jié)構(gòu)為前提下我們的某種慣性思維所致。既然大家都在尋求市場(chǎng)突變的某種“奇點(diǎn)”（這里借用了沈海寅總的品牌名稱），那么我們更加期待的其實(shí)是顛覆性結(jié)果的出現(xiàn)。

 

　　但是無(wú)論如何，對(duì)于這些互聯(lián)網(wǎng)造車勢(shì)力而言，要想自己首款量產(chǎn)車取得一炮而紅的效果還是異常困難的。畢竟汽車是一個(gè)異常復(fù)雜的產(chǎn)品，尤其是他的底盤結(jié)構(gòu)，需要在高速狀況下適應(yīng)多種不同路況和各種復(fù)雜氣候，以及千差萬(wàn)別的駕駛習(xí)慣。要保證駕駛員以及乘坐者在自己的車?yán)锇踩�、舒適，還享有某種樂(lè)趣，必須經(jīng)過(guò)多年的數(shù)據(jù)以及經(jīng)驗(yàn)積累。因此我們看到初創(chuàng)品牌通常要造到第三輛車的時(shí)候才能初步成功，這一點(diǎn)特斯拉也沒(méi)有例外。除非這個(gè)品牌使用的是市場(chǎng)中某種成熟的車身結(jié)構(gòu)，就像歐美的諸多改裝品牌（例如David Brown）一樣。

 

　　既然如此，這些擁有或者可能擁有強(qiáng)大融資能力、良好人機(jī)交互平臺(tái)或者品牌塑造能力的互聯(lián)網(wǎng)公司們，不如把下一輪注意力集中在尋求參股甚至收購(gòu)一些傳統(tǒng)OEM上。就如前文所說(shuō)，目前在國(guó)內(nèi)存在大約20多個(gè)年產(chǎn)不足10萬(wàn)輛，平均售價(jià)不足10萬(wàn)元的品牌。如果不采取措施扭轉(zhuǎn)局面，未來(lái)這些品牌的估值會(huì)進(jìn)一步走低，完全符合資本層面的運(yùn)作需求。如果這條道路被打通，互聯(lián)網(wǎng)造車勢(shì)力轉(zhuǎn)為“正規(guī)軍”的壁壘將大大降低。

 

　　網(wǎng)約車運(yùn)營(yíng)平臺(tái)：正式參與產(chǎn)品定義，強(qiáng)化自營(yíng)車隊(duì)
 

　　上一篇文章說(shuō)過(guò)類似滴滴這類網(wǎng)約車平臺(tái)即將全面參與產(chǎn)品定義，這將是汽車行業(yè)最大的變數(shù)之一。事實(shí)上，參與造車，或者至少是產(chǎn)品定義環(huán)節(jié)本身就是網(wǎng)約車或者分享車這種商業(yè)模式驅(qū)動(dòng)的。因?yàn)楫?dāng)前市場(chǎng)上幾乎所有的乘用車都是按照2C市場(chǎng)的需求以及使用場(chǎng)景定義的，分享車卻是先2B再2C的。這意味著若要讓分享車這種模式長(zhǎng)期走下去，就必須讓平臺(tái)運(yùn)營(yíng)商以及網(wǎng)約車司機(jī)們首先賺到錢，然后才是滿足乘客的更多需求。當(dāng)然這是長(zhǎng)期角度的判斷，短期我們而已依靠投資或者補(bǔ)貼策略，先從C端積累人氣。當(dāng)然這一過(guò)程應(yīng)該已經(jīng)結(jié)束了。

 

　　網(wǎng)約車參與產(chǎn)品定義將意味著他們下一步會(huì)改造自己的車隊(duì)，由加盟車隊(duì)轉(zhuǎn)為自營(yíng)車隊(duì)。當(dāng)然在強(qiáng)化自身對(duì)車隊(duì)，甚至汽車市場(chǎng)控制能力的同時(shí)，網(wǎng)約車平臺(tái)的資產(chǎn)負(fù)擔(dān)也會(huì)加重，這意味著自營(yíng)車隊(duì)可能只會(huì)集中在一二線城市。因?yàn)閺倪壿嬌戏窒碥囎钸m合出現(xiàn)在資源稀缺但經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的地方。越到中小城市，大家越?jīng)]有分享資源的必要。與此同時(shí)，滲透到中小城市還會(huì)迅速加重自營(yíng)車隊(duì)的邊際管理成本，在賬面上并不劃算。

 

　　基于上述原因，我們可以判斷：

 

　　1、滴滴、神州、首汽約車這類網(wǎng)約車平臺(tái)下一步一定會(huì)對(duì)汽車市場(chǎng)構(gòu)成很大影響。建立自營(yíng)車隊(duì)意味著百萬(wàn)輛級(jí)別的采購(gòu)訂單，而且定義更加符合自身需求的產(chǎn)品也是他們提升競(jìng)爭(zhēng)力的必經(jīng)之路；

 

　　2、但是未來(lái)3年的影響依然還是有限的，為了改善政府關(guān)系，從EV下手構(gòu)建自營(yíng)車隊(duì)也許更加符合他們的戰(zhàn)略；

 

　　3、他們會(huì)尋找一些重點(diǎn)合作伙伴。按照我的理解，最為理想的合作伙伴包括以下幾類：擁有成熟EV產(chǎn)品的自主品牌（符合當(dāng)前采購(gòu)需要）、擁有較強(qiáng)設(shè)計(jì)能力的初創(chuàng)公司（可以幫助他們定義并研發(fā)產(chǎn)品），以及產(chǎn)品制造能力較強(qiáng)，但當(dāng)前市場(chǎng)表現(xiàn)不佳的第三梯隊(duì)品牌（他們對(duì)網(wǎng)約車平臺(tái)的依賴性會(huì)更強(qiáng)，會(huì)給出更低的報(bào)價(jià)）。

 

　　4、3線及以下城市未來(lái)仍是2C市場(chǎng)的熱土，分享模式短期難以在這些地方獲得太大發(fā)展。

 

　　分時(shí)租賃運(yùn)營(yíng)平臺(tái)：短期依然不夠樂(lè)觀
 

　　分時(shí)租賃公司目前遇到的問(wèn)題與前面分析的網(wǎng)約車平臺(tái)類似：

 

　　1、當(dāng)前幾乎所有產(chǎn)品都不是為了分享車設(shè)計(jì)的，這會(huì)導(dǎo)致分享車平臺(tái)的購(gòu)置成本、管理成本都高于理想狀況；

 

　　2、一線城市超高的停車費(fèi)是分享車公司很大一筆成本，因此大家普遍選擇二線城市切入。例如重慶，因?yàn)檫@里不能騎車，也沒(méi)有地鐵，分享車的替代品有限，市場(chǎng)機(jī)會(huì)更大。與此同時(shí)二線城市建成區(qū)面積比一線城市小很多，單一城市需要投入的車隊(duì)規(guī)模更加可控，進(jìn)入門檻更低。但是即便如此，目前這些公司的運(yùn)營(yíng)依然不夠理想。

 

　　3、下一步隨著多家造車新勢(shì)力殺入分享車市場(chǎng)，他們?cè)诋a(chǎn)品選擇層面會(huì)有更多機(jī)會(huì)，當(dāng)然更有可能的是，現(xiàn)有分時(shí)租賃公司會(huì)出現(xiàn)一大批競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，屆時(shí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更加激烈。

 

　　4、與網(wǎng)約車不同的是，分時(shí)租賃需要的投資規(guī)模大很多，也很難一下子在全國(guó)鋪開(kāi)。因此分時(shí)租賃公司難以在短時(shí)間內(nèi)掀起太大動(dòng)作。